什么是中国式的绩效管理
打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。
绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。
研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。
卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断经验，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理制度落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效管理制度的代言人和宣传队。
对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的造势宣传。
中国式绩效管理
A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。
B、绩效管理强调区分。区分是管理者最重要的职能。外国企业管理者以“完成”和"未完成“两种结果进行评价。而中国的管理者在实际绩效评价过程中，多采用中庸评价，评价灰度太大。
针对中国企业的文化和管理属性，卢老师提出了一个全新的绩效管理理念：【和而不同】。其解决方案为：对于需要”悟“的绩效目标，管理者需”刚中带柔“，对于有“情”意的绩效沟通，管理者需“柔中带刚，外圆内方”，对于主张“和”的绩效考核，管理者需保持“和而不同”的管理原则。
绩效管理是系统工程
卢老师提出了人力资源管理的3P核心体系和天平模型，以岗位为基础，通过定岗、定编、定价、定员的方式对岗位价值进行评价，以岗定薪，按绩取酬。通过薪酬实现组织对员工的承诺，通过绩效实现员工对组织的承诺，天平模型不仅在于平衡，更需要穿越。根据岗位确定目标，根据表现决定绩效，区分“六干”(干与不干、干多干少、干好干坏)，根据绩效和岗位价值决定薪酬分配，区分“六能”(薪酬能高能低、岗位能上能下、人员能进能出)，根据岗位确定价值，根据价值决定岗级，区分“六同”(同工同酬、同岗同薪、同绩同奖)。企业的绩效设置应该具有”六干“穿越”六能“的牵引力作用，只有加大牵引力，才能让你不仅心动，而且行动，最终实实六六大顺。
绩效管理的12字箴言：”考什么做什么，做什么考什么。
绩效考核根据岗位不同，可分别使用目标考核模型和量化考核模型。其中，目标考核模型的核心是”平衡“，好的平衡是动态的，而非静态，薪酬和绩效的关系是互动关系。目标考核模型首先需要确定岗位价值系数，绩效工资的分配用【绩效基数(固定基数)*岗位系数(岗位价值评估所对应系数)*考核结果(考核分数)】得到。此类模型适合”数“不多但事不少，KPI不好设置的机关职能部门，它们具有量化指标少，岗位差异化小，验证周期长的特点。即使同为职能岗位，也会出现不同岗位无法评价的问题。如干部人事岗、薪酬福利岗和教育培训岗，对于此类岗位的绩效评价需要用”表现/目标“的除法，得到【超标】【达标】和【低标】三种结果，再用系数套算运用。
目标考核模型的黄金法则：先和目标比，再和人比，先和自己比，再和别人比。如是部门的话，需先和部门目标比，再和其他部门比，先和同部门比，再和其他部门比。
对于一线岗位，多使用量化薪酬模型，它的使用方式是：将绩效工资作为一个大的奖金包给予部门，将其工作任务分别成任务包，通过计工或计件算出积分工计价进行二次分配，其绩效效果明显，且刺激性较强。
绩效管理的1234策略
1、一人一表/一部一册(一人一表考核得到每月/季度考核结果<考核分或考核系数>)
一线岗位以关键指标KPI设置为主，业务层从上到下：承接组织KPI，中层后台可使用从内到外：职责提取KPI(用红绿灯考核<绿加分，红减分，黄正常>)
服务类岗位、机关职能岗位、HR岗位多以关键任务滚动GS考核模式。
关键行为KPI：行为指标权重低点，抽象指标用具象化的方法体现。
否决项NNI：体现在制度中，属高压线考核。主要以关键事件的方式发生。
原则：能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化(绩效考核是个持续改进的过程，所以建议月季考核，如无条件，可季度考核)
KPI指标设定：HR只能辅导讲方法，由直线经理完成业绩合同，完成后HR检查确认模板及内容是否达标，不合格进行二次辅导，再由直线经理修改后提交确认。
2、两个维度(业绩和非业绩)
3、三个沟通(目标设置时，过程实施时，结果完成时)其中，前两个阶段的沟通比第三个阶段的沟通更重要。
4、四个环节(绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效运用)形成闭环，直线经理需正向循环，HR需反向循环。
KPI设计方法：分为“基于战略分解的KPI设计“和”基于工作分析的KPI设计”。其中销售、业务、销售相关支持部门(含财务)可使用“基于战略分解的KPI设计”.销售业务类属”相关可控“，可通过强相关计分的方式进行。销售支持部门、财务部门属”相关不可控“，可通过弱相关计分的方式进行。人力资源及职能部门属”既不相关可控也不相关不可控“，可不参于此类”基于战略分解的KPI设计。可参考使用“基于工作分析的KPI设计”。
卢老师重点分享了“滚动GS任务考核模式”：其目的是为了避免在已设计好的任务考核中出现了新添加或临时取消的任务而影响了结果的准确度。
滚动GS的计分方法：
单个任务的实际权重=该任务的权重系数/实际完成任务的权重系数之和*GS的总权重。
GS总得分=∑ 实际权重*分段评价系数*主动创新系数
考核结果的运用
强制分布、年度评先进、荣誉称号解决的是“面子”问题。绩效工资、年终奖金、特别奖励解决的是“里子”问题，积分调薪、岗位竞聘、岗位动态变化解决的是“位子”问题。
人性有光辉也有阴暗，绩效的作用是抑制你的阴暗面，发挥你的光辉面，一个组织必须依靠健康科学合理的绩效管理体系来管理，而不是单纯靠良心和责任心去干活。组织需要做的是催化思想，优化行为，固化**惯，最终让绩效管理成为企业的良好**惯。
一句话重复7遍就可以改变一个**惯，一个**惯重复20遍，就可以改变一个观念。企业管理重复700遍，定会让企业的发展不断良性向前。
