什么是微软企业文化 微软的企业文化
1975年，保罗.伦和比尔.茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。微软公司的企业文化是哪些呢?河曲马话术网小编把整理好的微软的企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
微软企业文化
什么是微软企业文化
从1975年仅有的包括比尔·盖茨先生在内的三个员工，发展到今天的大型跨国公司来说，比尔·盖茨是一个传说，Microsoft(微软)更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。微软拥有舒适的工作环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作场所，成为高效工作的有力保障。
微软企业文化的特征
第一，强调企业的社会责任，使命充分体现着企业的社会责任和经营意识:只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而得到持久和长远的发展。
第二，突出‘火’的贡要性，始终园绕着‘火’为设计的企业文化和战略理念:无论是企业的愿景、客户至上的理念还是企业构建的授权、团队、能力发展和学习型组织，都着眼于‘火性化”，愿景是要为人类创造方便和价值，客户至上是围绕客户价值实现而进行设计，而内部文化建设是要给成员创造提升自我和实现自我价值的机会。围绕着人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现着对人的尊贡和满足。
第三，着眼未来，强调发展和创新，敢于天下先，争做第一，永远处在变革和创新之中，不断地自我批判和否定，不断地创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的长足发展。第四，构建企业文化多维度和多层次平衡发展的系统:企业战略及口标对愿景的支撑之间的平衡;创新与失败之间的平衡;尊贡个性自由发展与团队协调发展的平衡;团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。第五，其核心价值体系中非常强调激情、创新、技术和学习:工丁企业向来以技术立业和发展，只有不断地在学习中进行创造，才能不断地进行技术升级和换代，而这其中艰苦的历程，唯有通过点燃生命的激情方能实现最大的创造性。第六，在整个企业文化的构建中，注贡文化的传播和传承:微软企业文化有着深深的比尔一盖茨的烙印，在此基础卜不断地修正和完善，通过讲故事、讨论、培训、学习及其企业的激励机制等措施不断地传播给员工，使得整个企业文化的价值体系深入人心。
微软企业文化的表达形式
1.创业愿景(Vision)
我们从一个愿景开始——每个桌子每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。——比尔·盖茨
我们是谁(Who We Are?)
微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。
2.公司使命(Corporate Mission)
使世界上的个人和企业实现其全部潜能
3.具有卓越价值观的卓越员工(Great people with great values)
实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：
正直诚实
对客户、合作伙伴和新技术充满热情
直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐
勇于迎接挑战，并且坚持不懈
严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
4.推动我们完成使命的原则体系(Tenets that propel our mission)
客户的信任
广泛的联系客户
创新、不断发展、可靠的(操作)平台领导地位，提供人们创新的平台
全球范围的承诺
卓越
微软企业文化八大核心思维
1、顶尖人才
“人是微软真正的最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。
2、建设性的争锋
直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的辩论和争论每天都会发生， 每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅 业绩考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比率划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。
3、时刻处于战争状况
牢记对手是谁 IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS 2K-SUN、SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY
一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁肯少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人，每天都在战斗，作战会议——每天一次，作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决
4、机动而有效率的企业组织架构
小型项目组 微软是由许多小型相对独立运作项目组成，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节。
项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍。
对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目。
5、合格的主管和明智的管理模式
没有只管人的主管，微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告的人开一对一会议，每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，每个公司范围内员工进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管。
6、比尔盖茨是公司的灵魂
比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。汇报者需要很好准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项：最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题 每年开公司大会，比尔盖茨给大家畅谈微软战略目标。
7、自我批判和学习系统
尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会(postmortems)总结各种经验教训，以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。
8、以提高生产力为目标的开销方式
给员工大量投入，提供最佳工作环境。每人有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂。其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。
寻找微软的企业文化
在这个遍布数字与创新的时代，研究院是微软对未来的投资，也是微软文化的缩影。
“微软”二字已经不单单代表着一个软件公司，它更像是一个技术和人才交相辉映的时代的象征。从2009年1月5日起，《互联网周刊》将连续推出针对微软亚洲研究院的系列报道，带领读者领略微软的技术创新，寻找微软的企业文化，挖掘微软亚洲研究院背后的故事。
一切商业交易行为都放置在网络上，软件和数据无处不在，一个个的信息孤岛最终被打破，终端设备通过搜索就可以检索到任何它所需要的信息，软件和数据从方方面面驱动应用，人类经济的发展将在数字化和计算的驱动下以光速般推进……
这是微软亚洲研究院副院长马维英博士对未来互联网经济模式的预期，也是微软亚洲研究院努力的方向。十年前，比尔·盖茨一定不会想到，他在中国北京投下的智慧火种能以燎原之势发展成为“世界上最火的计算机实验室”，也难以想象微软亚洲研究院的研究员们创造出超出他预计的惊人智慧和财富，尽管他在1997年访华的时候，就捕捉到了中国经济必然会喷薄发展的讯息。
有人说，微软是一家没有企业文化的公司，但走进希格玛大厦，和那些被认为“最聪明”的人攀谈，你会发现，微软亚洲研究院就好像一所自由开放的大学，“老师”儒雅却不乏激情，“学生”勤奋又敢于冒险，而微软的文化就在他们的言谈举止间逐一流露出来。
砖瓦房旁的希格玛大厦
中国之行，让比尔·盖茨这个传说中的计算机天才，发现了在中国这块土地上蕴含着的想象力与创造力。第二年，也就是1998年，微软把它基础研究的智囊团投放在被称为“中国硅谷”的中关村的希格玛大厦，微软中国研究院成立。从那时起，微软开始了其在中国乃至整个亚太地区的智慧布局。
“吸引我们回国的因素可以归结为三个词：中国、微软、研究”，马维英笑着对记者说，从他的描述中似乎还能找到当时的激情。1998～2001年，当大批的海外人才纷纷把目光投向国内，开始在这片充满潜力的土地上自行创业的时候，张亚勤、沈向洋, 郭百宁和马维英等一批技术精英选择了微软在中国的基础研究团队。
就在这个团队不断壮大的过程中，微软中国研究院也在2001年11月升级成为微软亚洲研究院。
加入微软亚洲研究院八年了，马维英对当时的面试场景依然记忆犹新，而最令他感触深刻的，还属希格玛大厦旁边的一排排砖瓦房。略显落后的建筑让刚刚回国的马维英有些失望，但希格玛大厦内的朝气和研究氛围深深的吸引了他，马维英相信，他的选择并没有错。
刚回国的时候，研究院里12个单一领域的研究小组已经成立，马维英和无法被分入这些小组的成员自然而然的形成了微软亚洲研究院的“杂牌军”。不同的专业背景让这只特别的“军队”很难找到自己的方向，而急于自我证明的想法让这支年轻的团队背负了巨大的压力，睡不安枕加上水土不服，初到北京的马维英一连病了好几个月。
穷则变、变则通。既然在原有的领域内找不到方向，为什么不开辟一个新的方向呢?把所有人的优势综合起来，马维英选择了搜索。尽管大家对这个领域都很陌生，但尝试给了研究员们新的机会。2003年，互联网搜索的相会，让微软亚洲研究院离世界顶级的研究院又近了一步。
这么看来，“变”是微软体内第一个元素，这种文化或许还可以被称之为“冒险”，微软鼓励冒险。
微软、苹果、谷歌企业文化的差异及其形成原因?
作者：张亮
GE：你曾在接受我们采访时说：“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”那你怎么从不同印记的公司身上找到他们的价值?
莫瑞茨：说实话，我也不知道为什么技术不同的公司们，优点也不一样。但每家公司还都会有此前的公司们的细胞，而我们选择的，是那些在一个高速增长的市场里，有着独特判断力的创业者。比如苹果电脑的乔布斯，他在“个人电脑市场将有多大”这个问题上，有着了不起的洞见。但我不认为这是从他创办公司第一天就想明白的，但他能够非常快地认识到市场的潜力。思科的创始人桑迪·勒纳，他非常准确地判断了网络市场会有多大。还有Google的拉里和谢尔盖，他们肯定比我更早认识到组织信息是个多大的机会。但我也得说，这3家公司的3组创始人太不一般了，可能过去30年里，你只能数出10组创始人能像他们一样正确认识一些独特的机会。在美国，人们常用Visionary(富有远见者)这个词，但就我们所知，富有远见者非常非常非常少，这是一个被用滥了的词。红杉很幸运，遇到了一些配得上这个词的极少的几个人。
GE：不过Google的故事似乎并非只是你找到两个天才然后取得成功的故事。它的两个创始人非常聪明，但也非常有个性，你们之间的争执与矛盾，让你和KPCB的约翰·杜尔就像走进了风暴眼。以后你还会投资这种性格乖张的创业公司吗?
莫瑞茨：我想，那些与众不同的公司的一个标志，就是创始人和早期团队想跟其他所有公司不一样，他们不希望普通，就是想特立独行。那些非常成功的公司的特点之一就是质疑所有事情，他们不想被规矩制约，做任何事情都想按照自己的方式来，即使自己的方式可能太不传统或让人不舒服。这么多年来，我学到的不仅是要接受这种品质，还要欣赏它。
GE：提到创业公司的性格，或者DNA，我想起你曾说：一家公司的DNA在创建之初的18个月内形成……
莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。
GE：12个月或者6个月?
莫瑞茨：还要早。如果你是家技术型公司，我想你最初雇来的3、4名工程师决定了这家公司是怎样的公司。如果你雇了最杰出的人，他们也会雇来杰出的员工。如果你雇的人平庸，那一切都来不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能够很早就蓬勃发展，Google能够很早就蓬勃发展，都因为创始人能够雇来最优秀的员工，而不是只去找自己的朋友。
