这里要讲的主要是三种行为，也是三种会毁掉领导者一世英名的陷阱。 “愚蠢”决策
领导者需要找到一种方法，帮助他们在进行决策时判定该决策对组织的影响。掌握这种方法将能减少组织的方向性错误。假设一位领导者管理84名员工，那么当她 做出糟糕决策的时候就会有84个人能提醒她。如果领导者营造的氛围能让员工质疑其想法又不致利益受损，那他们会很乐意这么做。领导者该怎么着手营造这种氛 围呢？
如果员工对领导者说出她不乐意听的话后，领导者还能给出不打击其积极性的响应，员工最终会明白这么做是安全的。一旦领导者建立起安全进言的组织文化，别人 就会在她做出将导致严重后果的决策时提醒她注意。有时候，由于领导者的眼界与众不同，在下属看起来很蠢的决策可能实际上反而是正确的出路。这种情况下，领 导者需要对心怀疑虑的下属进行教育，让他们明白这个决策的合理之处在哪里。
如何避免？
要避免愚蠢决策，可以采用下面的八个步骤：
1.尽量提前让员工知道你正在斟酌的决策，说出你可能采取的行动。
2.鼓励（公开或私下的）对话。员工应当能自如地表达他们对于决策结果的意见。
3.以成年人的方式对待员工，在他们表达关切的时候仔细倾听。
4.在你的最终决策流程中参考他们的想法。这并不意味着总是需要推翻你的决策，但你应当有意识地考虑他们的意见。
5.做出最终决策并予以公布。
6.说明在你进行决策的过程中考虑了多方意见。
7.感谢员工以成熟的方式分享他们的想法。
8.要求员工帮助你实施这一决策，不论他们是否完全赞同这一行动方案。
当然，重要的是让员工在正确的时间、以正确的方式与领导者分享他们所担心的问题。领导者不仅需要鼓励员工表达意见，还要就表达的方式和时机指导他们，让沟通的过程更有效。这往往意味着鼓励员工私下向领导者表达他们担忧的问题，且以帮助组织为目的，而非蓄意让老板出丑。
领导者依旧会做出某些愚蠢的决策，但数量会比以前少，并在决策时也会认识到风险。而随着时间流逝，当时被人们认为愚蠢的决策可能事后反而被证明是英明的。如果领导者了解决策的风险，就能采取一些应对措施，以减少冒险决策所需付出的代价。
有时候，领导者也会驳回某些不招待见的“坦率意见”，尤其是当这些意见以指责为目的，或是选错了谈话场合的时候。大多数领导者只在极少数的情况下能做到让 下属乐于挑战自己，我们先假设这个比例只有5%.如果我们将这个几率增加到80%左右，员工会更自在地指出领导者潜在的过失。这个趋势足以改变组织文化。
你要认识到，促使员工乐于说出他们担心的问题并不等于领导者必须对这些意见照单全收。领导者必须做到的只是将发表意见的员工视为重要信息的提供者，倾听他 们的意见，考虑这些信息的真实性，并在决定行动方案时公正地加以考虑。如果领导者真诚地向指出潜在陷阱的员工表达谢意，就能让后者乐于表达此类意见，而其 他人在未来也可能愿意冒险挑战领导者的错误决策。
自怨自艾难自拔
在笔者授课的领导力班中，笔者总是会问学员：“谁对你们的批评最尖刻？”不出笔者的意料，几乎所有人都说：“我自己。”
当我们进入自怨自艾模式时，即使是下意识地这么做，也会降低对自我的评价，并导致生理和心理上的失衡。诚然，直面自己的缺点是好事，能让我们学习和成长，并改善我们的表现，但以“不完美”为理由持续苛责自我并不是种健康的反思方式。
如何避免？
好在我们人类有一项惊人的能力，能在短时间内对大脑重新进行训练，从而培养新的习惯。研究显示，如果有意识地加以培养，只需不到一个月的时间，就能永远地改变相伴终身的习惯。如果你真心愿意尝试，这里有三个简单的步骤，能够很快地改变你的生活质量。
第1步：直面负面的想法
在潜意识中，关于自我的想法犹如蜂巢般错综复杂。这些想法大部分是负面的。在人生的大多数时候，当我们思考自己为什么不能做得更完美时，这些想法会让我们 难受。最后，这种念头会被其他的想法或是一通电话/杂事打断，然后就不了了之。但如果我们决定采取主动，在刚出现这种想法时就积极应对，结果又会如何？
第一个步骤吸引人的地方在于，哪怕只是把本文中的内容读一遍，就足以提高能力，从而在这类想法出现时加以捕捉（这才是关键）。形象地说，本文给了你一副棒 球手套。从现在开始，如果你掐着秒表数着，用不了一个小时，你就能用这种方法捕捉到自己冒出的第一个负面想法。到你今晚上床睡觉前，你会捕捉到3至12个 负面想法。哇，这可是3到12个进行第2步的机会啊！
第2步：拒绝负面想法
进行这一步时，笔者的脑海中浮现的画面是用网球拍把这类想法打回自己的潜意识领域。笔者像网球选手回球一样拒绝这类想法。跟许多网球选手一样，笔者在这么 做的时候常常大吼：“不！我再也不做这种事了！”当然，笔者只在周围没其他人的时候这么喊，跟别人在一起时会换成默念，当然念的内容完全一样。这样做能发 挥深远的影响，因为笔者正训练自己形成与以往不同的思维模式。
第3步：奖励自己
这是整套方法中最重要的部分，因为这一步骤给了你一个动力，鼓励你更多地应用这套办法。自己想一下：“嗨，这么做挺好的。我在正向思考方面确实有了进步。感觉真棒！”
以上就是这套简单的自我改进方法的全部内容。现在你只要等到下一个负面想法出现，用这套方法对付它就行了。
一开始的时候，这么做会让你觉得不自在。硬着头皮坚持下去，因为反正也没什么损失，而一旦成功了就能有所收获。如果你能把这套方法用上28天，就能永远改变看待自己的思维模式。从今往后，你会本能地运用这套方法。
当然，能在你身上发现这一差别的人当中最重要的就是你自己。你感觉状态不错，这是因为你真的进步了。对自己抱有负面想法的这个习惯本来足以持续一辈子，但你却甩掉了这个习惯。同时，你依然能准确地看到自己真正的不足，并从你的错误中学习。
欺凌弱小
我们知道恃强凌弱的破坏性本质，因为我们所有人这辈子都被欺负过，我们知道那种感觉并不好受。事实上，我们每个人也曾经欺负过某个人。如果你打算否认，那 你需要认真地回忆一下。有的人欺负人的次数高于其他人。有些管理者深谙此道。遗憾的是，掌握大权的人会面临更大的诱惑去恃强凌弱，因为这是令他人服从的一 种手段。问题在于，如果组织里只有服从，那么其目标就难以完成。
组织中的欺凌行为不只限于语言上的辱骂或激烈的身体语言，也有可能是某些顽固的管理者过于执着于自己的方案，从而完全不理会其他人的想法或忧虑。
如何避免？
下面这些经验能弱化领导者欺凌他人的倾向：
问问自己是否希望被人用这种方式对待。只需应用黄金法则（GoldenRule）就好。
观察其他人的反应和身体语言。如果你吼叫着下命令时他们有畏缩或者向后退的举动，那就说明你的做法太强势了。
积极寻求反馈。听别人指责你“欺负人”是需要勇气的。你应当主动要求人们给出这样的反馈并注意倾听。
语气柔和一些，语速放慢。冲着人吼叫会让他们觉得被欺凌了，即使这并非你的本意。如果你情绪激动，与其提高音量，降低一些反而更好。
经常询问他人的看法。如果管理者能借助他人的认知，而不是急于让对方接受展示自己“精明”之处的决策或既定方案，他欺凌他人的可能性会更小。
开口之前三思。思考一下，你的命令能让员工心悦诚服地接受吗，还是只能获得暂时的服从？你这样做是否对组织文化有利？
少用绝对化的说法。“你从没做对过一件事”这样的说法不可能是真的。改变绝对化的说法，多说些理由。
多听，少说。在你冲着别人咆哮的时候，不可能听得到他们的理由或观点。听听他们的想法；别打断。
别攻击或辱骂弱者。知道谁胆小不敢还击不等于你就该去碾压他们。这只能暴露出你自身的软弱。
自撰墓志铭。考虑到你与身边人的关系，在你去世后，你希望在他们心中留下什么样的印象？
人类有能力去实际调整自己的行为，从而培养更战略化的思维，并开展不仅符合眼前利益，更能符合长期利益的活动。体贴他人能创造相互信任且可持续的组织文化。
